從安龍汽車(DeLorean Motors)到網(wǎng)上超市Webvan，一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略的缺點(diǎn)總是那么令人痛苦、顯而易見——至少在回過(guò)頭去看它的時(shí)候。但是好的戰(zhàn)略也會(huì)遭遇滑鐵盧，當(dāng)這種情況出現(xiàn)時(shí)，要找到確切的原因就更為困難。盡管執(zhí)行的重要性顯而易見，但是很少有企業(yè)高層重視這個(gè)問(wèn)題，那就是運(yùn)用什么樣的流程和領(lǐng)導(dǎo)力，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果。研究戰(zhàn)略的專家為領(lǐng)導(dǎo)者提出了一些提高執(zhí)行效率的建議。

    從安龍汽車(DeLorean Motors)到網(wǎng)上超市Webvan，一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略的缺點(diǎn)總是那么令人痛苦、顯而易見——至少在回過(guò)頭去看它的時(shí)候。但是好的戰(zhàn)略也會(huì)遭遇滑鐵盧。當(dāng)這種情況出現(xiàn)時(shí)，要找到確切的原因就更為困難。盡管執(zhí)行的重要性顯而易見，但是很少有企業(yè)高層重視這個(gè)問(wèn)題，那就是運(yùn)用什么樣的流程和領(lǐng)導(dǎo)力，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果。研究戰(zhàn)略的專家為領(lǐng)導(dǎo)者提出了一些提高執(zhí)行效率的建議。

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授勞倫斯·G·海賓納克認(rèn)為，作為MBA教育的結(jié)果，接受過(guò)MBA訓(xùn)練的經(jīng)理人往往擅長(zhǎng)就一個(gè)計(jì)劃進(jìn)行決策，但是他們對(duì)如何執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃，則知之甚少?！拔覀兇蟛糠諱BA都在規(guī)劃方面接受了大量的培訓(xùn)，但是關(guān)于執(zhí)行的培訓(xùn)，就少很多了，”海賓納克指出。他也是《讓戰(zhàn)略出成果：領(lǐng)導(dǎo)有效的執(zhí)行和變革》(由沃頓商學(xué)院出版社出版)一書的作者?！半m然他們也是優(yōu)秀的經(jīng)理人，但是隨著時(shí)間的推移，他們確實(shí)必須要從打擊重創(chuàng)中學(xué)習(xí)，從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，這就是說(shuō)，他們會(huì)犯很多錯(cuò)誤?！?BR>
　　缺乏執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)會(huì)產(chǎn)生諸多嚴(yán)重的后果。最近咨詢管理公司麥拉孔(Marakon)和經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)聯(lián)合進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，訪問(wèn)了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰(zhàn)略規(guī)劃63%的效果。麥拉孔舊金山所的執(zhí)行合伙人麥克爾·曼金斯(Michael Mankins)說(shuō)，他相信期望值和實(shí)際表現(xiàn)之間的差距在相當(dāng)程度上是公司戰(zhàn)略執(zhí)行失敗所造成的。

　　但是，更好的執(zhí)行是否能夠通過(guò)教學(xué)傳授呢？“我認(rèn)為，你至少可以讓人們意識(shí)到那些關(guān)鍵的變數(shù)，”海賓納克說(shuō)?！澳憧梢蚤_發(fā)一個(gè)模型……如果人們知道那些關(guān)鍵的變數(shù)，他們就知道應(yīng)該尋找什么，提出哪些問(wèn)題了?！?BR>
　　步調(diào)不一致所產(chǎn)生的危險(xiǎn)

　　雖然執(zhí)行會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出錯(cuò)，最基本的原因之一可能就是戰(zhàn)略的重心隨著時(shí)間的推移而在不斷地變化?；萜展驹谑召?gòu)康柏之后，試圖在個(gè)人電腦領(lǐng)域在規(guī)模上和戴爾電腦一決高下?；萜赵谶@一過(guò)程中的表現(xiàn)可謂是目標(biāo)轉(zhuǎn)移的典型案例——這個(gè)星期進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，下個(gè)星期又展開服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)又采用互相矛盾的高成本渠道進(jìn)行銷售。其結(jié)果就是：首席執(zhí)行官凱莉·費(fèi)奧納失去了她的工作，而惠普仍然必須解決那些重要的戰(zhàn)略問(wèn)題。

　　出色執(zhí)行的第一步就是明確挑戰(zhàn)。麥拉孔紐約分所的合伙人理查德·斯蒂爾(Richard Steele)認(rèn)為，歸根結(jié)底，執(zhí)行的挑戰(zhàn)其實(shí)基本上就是協(xié)調(diào)同步的問(wèn)題——在正確的時(shí)間為正確的顧客提供正確的產(chǎn)品。有很多原因使得協(xié)調(diào)同步很難做到，包括“現(xiàn)在任何一家大型公司都有不同的產(chǎn)品，不同的顧客，不同的地域。為了追求規(guī)模效應(yīng)——通過(guò)整合——系統(tǒng)的復(fù)雜性與日俱增?！彼沟贍柵e例說(shuō)，歐洲的一家地區(qū)性生產(chǎn)計(jì)劃也許需要重新配置15個(gè)不同的供應(yīng)鏈，了解15個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)?！白銎饋?lái)確實(shí)很困難?！?BR>
　　另外一個(gè)經(jīng)典案例就是錯(cuò)誤的協(xié)調(diào)同步：聯(lián)合航空公司為了和諸如西南航空等新公司競(jìng)爭(zhēng)，推出一個(gè)名為TED的低價(jià)航空服務(wù)子公司。到目前為之，這個(gè)主意還是不錯(cuò)的。但是聯(lián)合航空公司試圖用原來(lái)的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)——這正是它把市場(chǎng)輸給低價(jià)航空公司的主要原因。

　　在其它時(shí)候，計(jì)劃失敗僅僅是因?yàn)橛?jì)劃沒(méi)有在所有參與的人員中得到溝通?！拔以?jīng)參與一個(gè)重大戰(zhàn)略實(shí)施的咨詢。一兩個(gè)月后，我走到四層或者五層級(jí)別下面，問(wèn)他們進(jìn)行地怎么樣。他們根本沒(méi)有聽說(shuō)過(guò)那個(gè)項(xiàng)目，”海賓納克說(shuō)。

　　戰(zhàn)略徹底失敗的另外一個(gè)原因是個(gè)人抵制變革。舉例來(lái)說(shuō)，總部也許希望一個(gè)產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化，但是某地的一位市場(chǎng)主管并不贊同?！八赡軙?huì)說(shuō)：‘我要巧克力里面有更多的碎果仁?！蛘摺乙粋€(gè)新的包裝尺寸，’”斯蒂爾說(shuō)。“只有每個(gè)人都同意我們即將執(zhí)行的戰(zhàn)略，你才能夠得到成本上的好處，才能實(shí)現(xiàn)整合?！?BR>
　　在很多情況下，抵制的理由會(huì)顯得相當(dāng)充分。有時(shí)候，一項(xiàng)戰(zhàn)略在最高層看來(lái)可能很有道理，但是他們沒(méi)有充分考慮到這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)組織的影響，斯蒂爾說(shuō)。舉例來(lái)講，想象一下以下這個(gè)整體戰(zhàn)略：在公司全方位抽調(diào)一個(gè)品牌的資源去推廣另一個(gè)品牌。這可能對(duì)于一個(gè)市場(chǎng)有意義，但是在另外一個(gè)市場(chǎng)卻并非如此。在決定是否要推廣一個(gè)被認(rèn)為會(huì)在一個(gè)市場(chǎng)取得領(lǐng)先位置，但在自己的市場(chǎng)較為落后的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)國(guó)家的經(jīng)理很可能要反對(duì)或者避免這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施?！叭祟惖谋拘詴?huì)說(shuō)：‘我才不會(huì)和你協(xié)調(diào)同步呢。我也不會(huì)把錢花在你要我花的地方。我會(huì)和這個(gè)計(jì)劃對(duì)著干，’”斯蒂爾說(shuō)。“他也確實(shí)會(huì)這么做。”

　　文化因素也會(huì)妨礙戰(zhàn)略的執(zhí)行。公司有時(shí)候會(huì)試圖采用一個(gè)已經(jīng)證明是行之有效的戰(zhàn)略，但卻沒(méi)有意識(shí)到他們所運(yùn)行的市場(chǎng)需要一套完全不同的策略。即使是在執(zhí)行方面打遍全球無(wú)敵手的沃爾瑪，也會(huì)因?yàn)槲幕町悾赶洛e(cuò)誤。試舉一例：沃爾瑪最初進(jìn)入巴西市場(chǎng)時(shí)，它試圖和供貨商簽署他們?cè)诰哂芯薮笥绊懥Φ拿绹?guó)定下的相同的合約。供貨商拒絕合作，沃爾瑪不得不被迫重新評(píng)估其戰(zhàn)略。

　　內(nèi)部的文化因素也可能會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。斯蒂爾指出，市場(chǎng)營(yíng)銷人員一般來(lái)說(shuō)每?jī)赡隇橐粋€(gè)周期更換品牌。與此同時(shí)，運(yùn)營(yíng)人員則處于一個(gè)更慢，也更加穩(wěn)定的五年周期。這讓他們對(duì)組織的歷史和未來(lái)有著非常不同的看法。員工激勵(lì)機(jī)制也可能會(huì)制造摩擦?！拔覀兿Ｍ玫郊祝Y(jié)果卻拿到了乙。我們說(shuō)：‘按照戰(zhàn)略執(zhí)行，’但是激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)存在25年了，而他們卻得到了完全不同的東西，”海賓納克說(shuō)。

　　然而最大的障礙可能還是不能專心執(zhí)行。專家指出：令人驚奇的是，一旦計(jì)劃定下來(lái)，就很少有跟進(jìn)，來(lái)確保計(jì)劃正確實(shí)施。

　　罪狀之一：“只有不到15%的公司會(huì)定期檢查計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)展，”曼金斯說(shuō)。而且，公司只衡量第一年的目標(biāo)——公司管理者為了拿到獎(jiǎng)金，通常故意把第一年的目標(biāo)設(shè)得比較低。他認(rèn)為，缺乏內(nèi)省使得公司更加容易忽視失敗的計(jì)劃。而忽視失敗則讓公司更不會(huì)跟進(jìn)下一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃。

　　在麥拉孔舊金山分所的合伙人邁克·皮瑞格(Mike Perigo)看來(lái)，要想出色地執(zhí)行計(jì)劃，頻繁的溝通必不可少?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，那些高效率的公司在高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和部門經(jīng)理之間都有定期的對(duì)話溝通，”他說(shuō)。

　　人員VS流程

　　到底要做什么呢？曼金斯說(shuō)，改進(jìn)執(zhí)行的最佳方法有兩個(gè)思想流派。

　　一個(gè)流派強(qiáng)調(diào)人員：只要讓正確的人員到位，那么正確的事情就會(huì)被做好。但是，在這一人員說(shuō)中，還有不少分支。有的堅(jiān)信正確的人才是招聘來(lái)的，而不是培訓(xùn)出來(lái)的。“這一派的觀點(diǎn)就是，你得到一個(gè)優(yōu)秀的人才，你給他們高薪，而且薪水高低和執(zhí)行結(jié)果無(wú)關(guān)，”曼金斯說(shuō)。而其它持人員說(shuō)的人則認(rèn)為，關(guān)鍵是要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高執(zhí)行人員的表現(xiàn)，以及通過(guò)建立誠(chéng)信負(fù)責(zé)的企業(yè)文化來(lái)提高一般員工的表現(xiàn)。曼金斯引用3M公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官小W·詹姆斯·麥克納尼的話說(shuō)，如果你能把每個(gè)人——無(wú)論他們的職務(wù)是什么——的工作表現(xiàn)提高15%，公司就能取得非凡的業(yè)績(jī)。

　　另外一個(gè)流派強(qiáng)調(diào)的不是人員，而是改善流程，曼金斯說(shuō)。霍尼韋爾(Honeywell)首席執(zhí)行官拉里·博西迪(Larry Bossidy)、也是《執(zhí)行：完成任務(wù)的法則》的作者之一，就是流程派的積極倡導(dǎo)者。海賓納克也堅(jiān)決提倡更好的流程對(duì)執(zhí)行的重要性?！叭绻銢](méi)有得力的人員，當(dāng)然你也不可能把事情做好。但是有多少組織出去把不好的人聘請(qǐng)回來(lái)呢？他們都聘請(qǐng)了優(yōu)秀的人才。所以一定是別的東西擋在了路上，”他爭(zhēng)論說(shuō)。曼金斯則認(rèn)為兩者都有可取之處。“我不認(rèn)為那兩個(gè)流派是相互對(duì)立的。我想它們不過(guò)是一個(gè)硬幣的兩面而已，”他說(shuō)。

　　麥拉孔的專家建議說(shuō)，那些為股東帶來(lái)最高回報(bào)的公司應(yīng)該把兩者結(jié)合起來(lái)?；剡^(guò)頭去看1990年的股票表現(xiàn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分表現(xiàn)最出色的公司都把對(duì)于流程的關(guān)注和對(duì)于經(jīng)理人發(fā)展的關(guān)注結(jié)合在了一起。思科、3M和通用電氣都同時(shí)強(qiáng)調(diào)了這兩點(diǎn)。而博西迪的霍尼韋爾則與之相反，把重心大部分放在流程上——曼金斯提到，只取得了一般的業(yè)績(jī)。

　　完成工作的五大關(guān)鍵

　　沃頓商學(xué)院和麥拉孔的專家都認(rèn)為，就好像商業(yè)管理中別的方面一樣，提高執(zhí)行效果是一項(xiàng)不斷進(jìn)行的過(guò)程。然而，他們也說(shuō)，也有一些步驟，適用于每個(gè)公司，采取這些步驟后，都能夠取得遞增收益。比如說(shuō)：

　　開發(fā)一套執(zhí)行的模式

　　衡量戰(zhàn)略成果的標(biāo)準(zhǔn)有不少。比如說(shuō)，對(duì)戰(zhàn)略制定者而言，邁克爾·波特(Michael Porter)的比較優(yōu)勢(shì)理論為他們提供了定義市場(chǎng)領(lǐng)先地位這個(gè)目標(biāo)的工具。如果要評(píng)估范圍更小的計(jì)劃，威廉·夏普(William Sharpe)的資產(chǎn)定價(jià)模型，或者最近出現(xiàn)的實(shí)際選擇權(quán)理論(real options theory)都可以扮演類似的角色。但是說(shuō)到管理變革，那可以用來(lái)指導(dǎo)的理論就少之又少了。

　　海賓納克就在他的書中提供了可以用來(lái)管理變革的一些指導(dǎo)方針。他提到，對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，“有一個(gè)模型——這個(gè)模型至少對(duì)經(jīng)理們有用——可以用來(lái)找出那些他們?cè)趯?shí)施計(jì)劃時(shí)會(huì)擔(dān)心的可變因素是非常重要的。沒(méi)有這樣一個(gè)模型，經(jīng)理們就可能會(huì)說(shuō)：‘我們只要把球交給什么人，讓他們來(lái)料理此事就可以了?！@就是他們的執(zhí)行計(jì)劃。但是這個(gè)計(jì)劃不會(huì)有任何結(jié)果。”

　　選擇正確的考核依據(jù)

　　曼金斯說(shuō)，對(duì)于公司而言，銷售額和市場(chǎng)份額永遠(yuǎn)都是衡量業(yè)績(jī)的最重要的考核依據(jù)，但是越來(lái)越多的一流公司在選擇考核依據(jù)的時(shí)候，不僅選擇那些幫助他們衡量公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)的考核依據(jù)，而且考慮一個(gè)計(jì)劃是否成功。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)一家大型的有線網(wǎng)絡(luò)提供商意識(shí)到他們打入一個(gè)新市場(chǎng)的速度和<